O envelhecimento da força de trabalho e o ageismo nas organizações


02 Mar
02Mar

A mudança na estrutura demográfica é um fenômeno global, produto da maior longevidade e da adoção de melhores estilos de vida. Apesar disso, poucas organizações estão tratando de questões relacionadas ao envelhecimento da força de trabalho e negligenciando assim o potencial, a experiência e o conhecimento que esse grupo tem a oferecer.

O discurso fundacional do ageismo, de declínio, deterioração e perdas que engendra a construção da velhice e do sujeito mais velho como "inútil", tem profundas implicações não apenas para o indivíduo, mas também para a organização e a sociedade em geral. 

Em contraponto a essa (falsa) percepção de declínio no desempenho, podemos mencionar uma revisão de 24 estudos que constatou que desempenho, motivação e produtividade aumentam com a idade (Fullen, 2018):

  • Contrariamente ao senso comum, provou-se que os idosos estão abertos a aprendizagem e ao trabalho com novas tecnologias (Raab, 2019);
  • A lealdade e a confiabilidade dos trabalhadores mais velhos também superaram a percepção sobre sua resistência à mudança (Lagacé et al., 2019);
  • De maneira geral, estudos sugerem que adultos jovens e idosos compartilham o mesmo nível de capacidades e desempenho (Tresh, et al., 2019).

Organizações que se recusam a contratar e reter indivíduos mais velhos estão mais propensas a sofrer dificuldades com a inevitável escassez de mão de obra. Além disso, no nível organizacional, de acordo com Parker, Downie e Lewis (2019), já são evidentes os impactos negativos: perda de conhecimento e experiência importantes e aumento no custo de recrutamento e treinamento. Além disso, perda da vantagem de ter diferentes abordagens e atitudes que faixas etárias diversificadas podem oferecer.

A maior expectativa de vida e a adoção de estilos de vida mais saudáveis melhoraram as capacidades físicas e cognitivas da população em todo o mundo. Assim, os idosos encontram mais motivação para permanecer engajados e para trabalhar além da idade tradicional de aposentadoria, usando seus conhecimentos e experiências.

Uma pesquisa recente realizada pelo McDonalds no Reino Unido concluiu que os funcionários que trabalham em equipes de idades diversas são geralmente mais satisfeitos: mais da metade dos funcionários preferem trabalhar com várias idades e 84% dos clientes apreciam as idades diversas nas equipes de restaurantes (Parker et al. , 2019). Além disso, à medida que os colegas mais velhos demonstram apreciação por passar seus conhecimentos, os colegas de trabalho mais jovens também apreciam os benefícios de informações e experiências compartilhadas (Parker et al., 2019). O resultado é uma equipe de alto desempenho que fortalece a organização por meio do compartilhamento de conhecimento e da satisfação dos trabalhadores mais velhos (Lagacé et al., 2019).

No nível individual, o ageismo além de ter um efeito prejudicial no bem-estar do indivíduo mais velho, diminui sua satisfação no trabalho, autopercepção, engajamento e desempenho, levando os trabalhadores mais velhos a sair do mercado de trabalho, apesar de terem capacidade e desejo de continuar com o emprego. Essa partida antecipada pode limitar o acesso de uma organização aos escassos recursos humanos e criar um vácuo ainda maior no futuro do mercado de trabalho (Lagacé, Van de Beeck, & Firzly, 2019).

Uma mentalidade inclusiva em relação a idade fornece uma grande oportunidade para as empresas de identificarem e alavancarem os recursos disponíveis em sua força de trabalho. Além disso, práticas inclusivas em relação a idade:

  • aumentam o desempenho organizacional coletivo;
  • contribuem para melhorar o posicionamento competitivo;
  • protegem a organização contra a escassez de mão de obra no futuro;
  • contribuem para a humanização do local de trabalho e
  • promovem estilos de vida mais saudáveis numa sociedade que precisa enfrentar o envelhecimento e a longevidade de maneira sustentável.

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* Cristina Goldschmidt é Sócia-Diretora da Consulting CG, onde atua como consultora e trainer nas áreas de desenvolvimento de capital humano e organizacional e como senior coach. Professora convidada dos MBAs na Fundação Getúlio Vargas (FGV) nas disciplinas: Construção de Equipes de Alto Desempenho, Papéis e Atuação do Líder, Liderança e Motivação, Modelagem Organizacional, Desenvolvimento de Carreira, dentre outras. Pesquisadora de Resiliência, Diversidade, Envelhecimento e Carreira. Mestre em Gestão Empresarial e MBA em Gestão de Projetos pela FGV, e graduada em Direito pela UCAM e em Letras pela UERJ.

Referências

Fullen, M. C. (2018). Ageism and the Counseling Profession: Causes, Consequences, and Methods for Counteraction. Professional Counselor8(2), 104–114. Acessado em https://doi-org.proxy.library.georgetown.edu/10.15241/mcf.8.2.104

Lagacé, M., Van de Beeck, L., & Firzly, N. (2019). Building on Intergenerational Climate to Counter Ageism in the Workplace? A Cross-Organizational Study. Journal of Intergenerational Relationships17(2), 20.

Parker, D., Downie, G., & Lewis, D. (2019). Hold the gold watch for now: Delayed retirements. Management Services, 63(1), 14-21.

Raab, R. (2019). Workplace perception and job satisfaction of older workers. Journal of Happiness Studies, 1-21.

SHRM Foundation. (2004). The Aging Workforce: Leveraging the Talents of Mature Employees.

Tresh, F., Steeden, B., Randsley, d. M., Leite, A. C., Swift, H. J., & Player, A. (2019). Endorsing and reinforcing gender and age stereotypes: The negative effect on self-rated leadership potential for women and older workers. Frontiers in Psychology, 10


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